Articles
Leadership
and Its Relationship to the Development of Teachers’ Collaborative Work Skills:
A Proposal for Pedagogical Support
La
gestión directiva y su relación con el desarrollo de habilidades para el
trabajo colaborativo de los docentes
Ricardo
Israel Pucuji Centeno 1
ORCID: https://orcid.org/0009-0003-9081-7486
Francisco
Gonzalo Zambrano Cruz 1
ORCID: https://orcid.org/0009-0005-5517-4037
Carlos Roberto Humanante Cabrera 1
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5647-5342
Universidad Bolivariana del Ecuador,
Postgrado. Durán-Ecuador 1
Corresponding
autor
ripucujic@ube.edu.ec
fgzambranoc_a@ube.edu.ec
crhumanantec@ube.edu.ec
Received: 11-06-2026
Accepted: 07-09-2026
Available online: 15-09-2026
Abstract
Administrative leadership promotes teacher collaboration and
institutional quality. The objective was to determine the relationship between
leadership management and teachers’ collaborative work skills at Planeta Azul
School, a private educational institution. Using a quantitative,
descriptive-correlational, non-experimental, and cross-sectional approach, a
structured questionnaire was administered to the entire population (n=20) of
administrators, coordinators, and teachers. The results showed effective
communication channels (75%), but revealed gaps in distributive equity and
openness to suggestions. Regarding the collaborative work variable, ratings
above 80% were observed for indicators related to the interdependence of
objectives and the exchange of experiences and materials. Spearman’s
correlation coefficient (rs= 0.535) confirmed a moderate positive
relationship between the two variables. It is concluded that there is a
moderate, statistically significant positive relationship between managerial
leadership and collaborative work in the study population. Based on these
findings, a proposal for pedagogical support and circular management was
designed, the effectiveness of which will need to be evaluated later through
its implementation.
Keywords: Educational
management, interactive leadership, teamwork, pedagogical support
Resumen
La gestión directiva impulsa la
cooperación docente y la calidad institucional. El objetivo fue determinar la
relación entre la gestión directiva y las habilidades para el trabajo
colaborativo de los docentes de la Unidad Educativa Particular Planeta Azul School.
Mediante un enfoque cuantitativo, diseño descriptivo-correlacional, no
experimental y transversal, se aplicó un cuestionario estructurado a la
población total (n=20) de directivos, coordinadores y docentes. Los resultados
mostraron canales comunicacionales efectivos (75%), pero evidenciaron brechas
en equidad distributiva y apertura a sugerencias. En la variable trabajo
colaborativo se observaron valoraciones superiores al 80% en indicadores
relacionados con la interdependencia de objetivos y el intercambio de
experiencias y materiales. El coeficiente de Spearman (rs=0,535)
confirmó una relación positiva y moderada entre ambas variables. Se concluye
que existe una relación positiva moderada y estadísticamente significativa
entre la gestión directiva y el trabajo colaborativo en la población estudiada.
A partir de estos hallazgos se diseñó una propuesta de acompañamiento
pedagógico y gestión circular, cuya efectividad deberá evaluarse posteriormente
mediante su implementación.
Palabras clave: Gestión educativa, liderazgo interactivo, trabajo en equipo, acompañamiento
pedagógico
Introduction
La gestión educativa contemporánea atraviesa un
proceso de transformación profunda, transitando de modelos administrativos
burocráticos hacia paradigmas de liderazgo pedagógico y distribuido. En este
sentido, la figura del directivo emerge como el eje catalizador capaz de
movilizar el talento humano para alcanzar los estándares de calidad
institucional. No obstante, la eficacia de esta gestión no reside únicamente en
el cumplimiento de tareas operativas, sino en la capacidad de crear culturas
colaborativas que rompan con el aislamiento profesional. Al respecto, Solano
(2024) sostiene que la gestión directiva trasciende la administración de
recursos físicos para centrarse en el desarrollo del talento docente, siendo el
rector el responsable de crear visiones compartidas que movilicen al personal
hacia la calidad. Por consiguiente, resulta imperativo analizar cómo estas
habilidades directivas se relacionan con el fortalecimiento de las competencias
colectivas del profesorado.
El estado del conocimiento actual, basado en una
revisión de la literatura reciente, subraya una correlación significativa entre
las variables de estudio. Colca et al. (2022) demuestran que existe una
relación directa entre el trabajo colaborativo y la mejora de la gestión; sus
hallazgos sugieren que, a mayores niveles de cooperación, se incrementa la
eficiencia institucional, siempre que el liderazgo no se limite a la
legitimidad de la ley, sino que se ejerza como un arte de convicción. En este
contexto, la comunicación organizacional interna actúa como un soporte crítico.
Según Villacorta-Méndez et al. (2024), las habilidades directivas y la
comunicación explican el 47.2% del nivel de trabajo en equipo, destacando que
la interdependencia positiva florece cuando existen canales de información
fluidos y un trato basado en el respeto y la resolución de conflictos.
Sin embargo, en el escenario educativo
ecuatoriano, persiste una brecha entre la normativa y la praxis cotidiana. A
pesar de que la Presidencia de la República del Ecuador (2023) exige una gestión participativa para la
construcción de la Propuesta Pedagógica, se observan aún modelos que limitan el
acompañamiento técnico. Ushiña y Colmenarez (2022) advierten que una gestión
deficiente en el acompañamiento pedagógico restringe el desempeño profesional y
la calidad educativa, subrayando la necesidad de delegar autoridad y definir
estrategias humanizadoras donde el docente se sienta valorado. Esta
problemática se agudiza en instituciones de pequeña escala, donde la cercanía
no siempre garantiza una colaboración efectiva por falta de procedimientos
claros y calendarios de actividades estructurados.
En el marco del fortalecimiento del desempeño
docente, se han desarrollado propuestas teóricas y empíricas que destacan la
importancia de las estructuras de apoyo mutuo. Un referente fundamental es el
estudio de Pisco (2022), realizado en Manta, Ecuador, cuyo objetivo fue
proponer un modelo de estrategias colaborativas para potenciar la labor
pedagógica. Esta investigación, de tipo básica y diseño descriptivo-propositivo,
empleó una encuesta validada con un alto coeficiente de confiabilidad y una
revisión sistemática bajo el método Prisma. Los resultados derivaron en un
modelo cimentado en las teorías constructivistas de autores como Piaget y Vygotsky,
concluyendo que la implementación sistemática de estas estrategias no solo
fortalece el desempeño del profesorado, sino que asegura la consecución de
aprendizajes significativos en los estudiantes.
Por otro lado, a nivel internacional, Weddle
(2022) aporta una perspectiva crítica sobre los factores que condicionan la
efectividad de estos procesos dentro de las instituciones de educación
secundaria. Mediante una revisión de literatura que analizó 50 estudios
previos, el autor identificó tres categorías esenciales de actividades
colaborativas: compartir, experimentar y diseñar. La investigación concluyó que
factores relacionados con los procesos de trabajo y el aprendizaje conjunto son
determinantes para el éxito de la colaboración. Asimismo, resalta la necesidad
de que los centros educativos generen espacios formales para que los docentes
analicen críticamente su práctica, sugiriendo que la mejora instruccional
depende directamente de la capacidad de la gestión para mitigar los elementos
que frustran el trabajo coordinado.
La base científica de este estudio se sostiene
en la interacción de dos categorías fundamentales: la gestión directiva y el
trabajo colaborativo. La Gestión Directiva, como variable independiente, se
define no solo como un ejercicio administrativo, sino como un proceso sistémico
orientado a guiar a la comunidad educativa hacia el cumplimiento de la misión
institucional. Según Solano (2024), esta variable trasciende la gestión de
recursos físicos para convertirse en un motor de desarrollo del talento humano,
donde el líder educativo actúa como el responsable de generar visiones
compartidas que movilicen al personal hacia la excelencia. En este sentido, la
gestión se fundamenta en dimensiones como el liderazgo pedagógico, la
comunicación asertiva y el acompañamiento técnico-docente.
Por otro lado, el Trabajo Colaborativo se
establece como la variable dependiente, entendida como el conjunto de
habilidades y procesos mediante los cuales los docentes interactúan para
alcanzar objetivos pedagógicos comunes. Esta variable se fundamenta en la
interdependencia positiva y la responsabilidad compartida, donde el éxito del
equipo supera la suma de los esfuerzos individuales. Al respecto, Colca et al.
(2022) subrayan que esta cooperación es un indicador crítico de la eficiencia
institucional, siempre que exista un clima organizacional que rompa con el
aislamiento profesional y fomente el aprendizaje mutuo.
La relación entre ambas variables sugiere que
una gestión directiva sólida actúa como el soporte estructural que permite el
florecimiento de competencias colectivas. Mientras la dirección establece los
canales de comunicación y los procedimientos claros, el trabajo colaborativo se
manifiesta como la respuesta operativa del profesorado para innovar en la praxis
educativa y mejorar la calidad del servicio escolar.
La investigación, en cuestión, se alinea con las
políticas públicas de fortalecimiento educativo en Ecuador, específicamente con
los Estándares de Gestión Escolar emitidos por el Ministerio de Educación.
Estos estándares se definen como descripciones de logros esperados que buscan
orientar, apoyar y monitorear la acción de los actores del sistema educativo
para mejorar de manera continua. En este sentido, la normativa exige que la
gestión directiva no sea un proceso aislado, sino un motor de calidad que
garantice el funcionamiento óptimo de las instituciones.
Dentro de la dimensión de Gestión Pedagógica,
los estándares establecen que es responsabilidad de los directivos asegurar la
planificación curricular institucional y el acompañamiento pedagógico. Esto
guarda una relación directa con el trabajo colaborativo, ya que la normativa
promueve espacios de interaprendizaje y coordinación entre docentes para elevar
los estándares de aprendizaje de los estudiantes. La gestión directiva, bajo
este marco, actúa como el eje facilitador que permite la transición de una
cultura de trabajo individualista hacia una basada en la cooperación y el
cumplimiento de metas comunes.
La gestión directiva contemporánea se fundamenta
en modelos de liderazgo que trascienden el control burocrático para centrarse
en la mejora de los procesos pedagógicos y los resultados de aprendizaje. Un
pilar central de esta categoría es el modelo de liderazgo transformacional y
distribuido formulado por Leithwood (2009), quien sostiene que la gestión
directiva eficaz se compone de cuatro dimensiones críticas: establecer
direcciones institucionales, desarrollar al personal, rediseñar la organización
y gestionar el programa de enseñanza. Desde esta perspectiva, el directivo no
centraliza la autoridad, sino que moviliza el talento humano construyendo
visiones compartidas que mitigan el aislamiento profesional.
Complementando este enfoque, Robinson (2011)
introduce el concepto de liderazgo pedagógico o instruccional enfocado en
resultados, demostrando de manera empírica que la gestión de los líderes
escolares tiene un impacto directo en el rendimiento académico cuando se
prioriza la formación continua del profesorado y el acompañamiento técnico-docente.
Finalmente, esta visión sistémica es operativizada a nivel de políticas
públicas por Pont et al. (2008) para la OCDE, quienes acuñan el término
"liderazgo escolar para la mejora". Estos autores plantean que la
gestión directiva debe estructurarse como un ejercicio estratégico articulado
que defina con claridad las responsabilidades, distribuya las tareas de manera
equitativa y genere las condiciones de sostenibilidad necesarias para que los
centros educativos se consoliden como organizaciones dinámicas de aprendizaje
profesional.
El desarrollo de las capacidades de cooperación
dentro del profesorado se sustenta científicamente en modelos que analizan la
interacción socioprofesional y las estructuras de soporte mutuo en la escuela.
En este ámbito, Hargreaves (2005) establece un marco crítico al conceptualizar
las culturas colaborativas profesionales. El autor distingue la colaboración
auténtica, caracterizada por ser voluntaria, espontánea y orientada al
desarrollo pedagógico mutuo, de la "colaboración artificial", la cual
ocurre cuando la dirección impone de forma burocrática y vertical la simulación
de un trabajo en equipo sin canales informativos fluidos ni confianza
interpersonal.
Por su parte, Warren Little (1990) aporta una
tipología analítica fundamental sobre los niveles de interacción entre
docentes, advirtiendo que muchas prácticas tipificadas como colaboración se
limitan a un intercambio superficial de experiencias o materiales compartidos
(storytelling and scanning). Para la autora, el verdadero trabajo colaborativo
se alcanza en la categoría de "interdependencia profesional", donde
existe un análisis crítico conjunto de la praxis, una responsabilidad
compartida por el éxito del estudiante y una reestructuración de los tiempos escolares
que rompa con el individualismo tradicional.
Finalmente, este constructo encuentra su máxima
expresión operativa en el modelo de Comunidades Profesionales de Aprendizaje
(CPA) desarrollado por DuFour (2004). Este enfoque contemporáneo sostiene que
el trabajo colaborativo robusto no es un evento aislado, sino un proceso
sistemático continuo regido por tres ideas rectoras: un enfoque absoluto en el
aprendizaje del estudiante, una cultura de colaboración orientada a la
interdependencia de objetivos y una orientación constante hacia los resultados
medibles. De este modo, la confluencia entre una gestión directiva interactiva
y una cultura colaborativa auténtica constituye el soporte idóneo para la
innovación y la calidad del servicio escolar.
En este contexto, resulta pertinente examinar
empíricamente cómo se relacionan la gestión directiva y el trabajo colaborativo
en una institución educativa de pequeña escala, donde la cercanía entre los
actores no necesariamente garantiza procesos colaborativos consolidados. En la
institución resulta necesario examinar cómo son percibidas las prácticas de
gestión directiva y en qué medida estas se relacionan con las habilidades de
trabajo colaborativo del personal, particularmente en aspectos vinculados con
comunicación, participación, acompañamiento pedagógico y distribución de
responsabilidades. Esta situación ha generado una brecha en la sinergia del
equipo de trabajo, donde la falta de una gestión directiva orientada al
acompañamiento pedagógico limita el desarrollo de competencias colectivas.
Por lo tanto, el problema científico se define a
través de la siguiente interrogante: ¿De qué manera la gestión directiva se
relaciona con el desarrollo de las habilidades para el trabajo colaborativo de
los 20 profesionales, entre directivos y docentes, de la Unidad Educativa
Particular Planeta Azul School?
Para dar respuesta a la problemática el objetivo
de la investigación fue determinar la relación entre la gestión directiva y las
habilidades para el trabajo colaborativo de los docentes de la Unidad Educativa
Particular Planeta Azul School.
Methodology
La presente investigación se fundamentó en un
enfoque cuantitativo, bajo un paradigma positivista, lo cual permitió la
recolección de datos numéricos para realizar un análisis estadístico objetivo
de la gestión institucional. El estudio se definió con un alcance descriptivo y
correlacional, orientado a determinar el grado de asociación entre la gestión
directiva y las habilidades de trabajo colaborativo. Asimismo, se empleó un
diseño no experimental y transversal, de manera que las variables no fueron
manipuladas y la recolección de datos se efectuó en un momento único en el
tiempo.
A partir de las necesidades identificadas en el
diagnóstico correlacional se diseñó el Protocolo de Acompañamiento Pedagógico y
Gestión Circular. Para garantizar la validez de contenido, viabilidad y
pertinencia del protocolo, la propuesta fue sometida a evaluación mediante
juicio de expertos. El comité evaluador estuvo conformado por cinco (5)
especialistas seleccionados bajo criterios de idoneidad técnica: posesión de
grado académico de cuarto nivel en educación o gestión, un mínimo de 7 años de
trayectoria profesional y experiencia acreditada en cargos directivos o de
coordinación pedagógica en el sistema educativo. La evaluación se realizó
mediante un cuestionario estructurado compuesto por siete (7) criterios
validados en escala Likert de cinco puntos (desde 1 = Totalmente en desacuerdo,
hasta 5 = Totalmente de acuerdo). Las valoraciones individuales fueron
procesadas mediante la técnica de porcentaje de acuerdo global, calculada a
través de la razón entre la sumatoria total de los puntajes asignados por los
expertos (∑X=167) y la puntuación máxima teórica alcanzable (Nmax=175),
alcanzando un nivel de aceptación y concordancia del 95.43 %.
El escenario de estudio fue la Unidad Educativa
Particular Planeta Azul School, ubicada en la ciudad de Quito, Ecuador. La
investigación se desarrolló durante el primer trimestre del año 2026, abarcando
el periodo académico 2025-2026. La población total de la institución ascendió a
n=20 entre directivos, coordinadores de área y docentes. Dado que el tamaño de
la población es manejable y finito, se optó por un muestreo de tipo censal,
aplicando el instrumento a la totalidad de los integrantes (n=20). Esto
permitió obtener una visión integral y eliminar el error de muestreo, dada la
relevancia de contar con la perspectiva global de todos los actores
involucrados en los procesos institucionales.
Como técnica de recolección de datos se utilizó
la encuesta, operacionalizada a través de un cuestionario estructurado tipo
Likert. La validez de contenido de este instrumento fue certificada mediante el
juicio de tres expertos, quienes examinaron la suficiencia y claridad de los
ítems de acuerdo con el marco legal e institucional del Ecuador. De forma
complementaria, la confiabilidad y consistencia interna del cuestionario se
contrastó estadísticamente mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo
un resultado de 0.916, el cual es considerado estadísticamente excelente para
los propósitos de la investigación.
La recolección de la información se llevó a cabo
de manera digital mediante la plataforma Google Forms, lo cual facilitó el
acceso remoto de los participantes y garantizó la integridad de las respuestas.
Una vez finalizada la fase de campo, los datos fueron descargados y organizados
en una base de datos en Microsoft Excel.
Para el procesamiento de los datos, las
respuestas obtenidas en la escala Likert (de 1 a 5 puntos) fueron transformadas
en puntuaciones globales continuas mediante la sumatoria aritmética de los
reactivos correspondientes: la variable Gestión Directiva se obtuvo a partir de
la suma de sus 5 ítems individuales (rango de 5 a 25 puntos), e igual
procedimiento se aplicó para la variable Trabajo Colaborativo mediante la
sumatoria de sus 5 ítems respectivos (rango de 5 a 25 puntos).
Dada la naturaleza ordinal de las variables de
estudio, además del análisis descriptivo mediante tablas de frecuencia, se
aplicó el coeficiente de correlación de rangos de Spearman (rs) para
evaluar la fuerza y dirección de la asociación entre las puntuaciones globales
de ambas variables. Para contrastar las hipótesis se estableció un nivel de
significancia crítico de a = 0.05 (p < 0.05
a dos colas), ejecutando los procedimientos inferenciales mediante Microsoft
Excel.
Hipótesis de Investigación: La gestión directiva
se relaciona de manera directa, positiva y estadísticamente significativa con
el desarrollo de las habilidades para el trabajo colaborativo de los docentes
de la institución.
Hipótesis Nula: No se evidencia una relación
estadísticamente significativa entre la gestión directiva y el desarrollo de
las habilidades para el trabajo colaborativo de los docentes de la institución.
Results
El análisis de los datos recolectados permitió identificar la
percepción de los 20 profesionales de la Unidad Educativa Particular Planeta Azul
School respecto a las variables de estudio. Para una interpretación integral,
los resultados se presentan mediante frecuencias porcentuales y su respectiva
representación gráfica.
Análisis de la Gestión Directiva
En la Tabla 1 y la Figura 1, se observa que la gestión directiva
presenta una tendencia predominantemente positiva, aunque con matices críticos
en dimensiones específicas. El indicador con mayor valoración es la efectividad
de los canales oficiales (P2), donde el 75% de los encuestados manifiesta estar
de acuerdo o totalmente de acuerdo con la fluidez de la comunicación
institucional. De igual forma, la socialización de las metas del POA (P1)
muestra un nivel de aceptación del 75%, lo que sugiere una estructura
administrativa bien comunicada.
Figure
1
Análisis porcentual de
la Gestión Directiva y liderazgo administrativo en la Unidad Educativa
Particular Planeta Azul School
Table 1
Distribución de respuestas:
Variable Gestión Directiva
|
Escala
Likert
|
P1.
Socialización POA
|
P2.
Canales Oficiales
|
P3.
Apertura Sugerencias
|
P4.
Apoyo Técnico
|
P5.
Asignación Tareas
|
|
Totalmente
en desacuerdo
|
5%
|
0%
|
0%
|
5%
|
10%
|
|
En
desacuerdo
|
0%
|
5%
|
5%
|
15%
|
5%
|
|
Ni
de acuerdo ni en desacuerdo
|
20%
|
20%
|
40%
|
15%
|
20%
|
|
De
acuerdo
|
25%
|
20%
|
20%
|
25%
|
40%
|
|
Totalmente
de acuerdo
|
50%
|
55%
|
35%
|
40%
|
25%
|
|
Total
|
100%
|
100%
|
100%
|
100%
|
100%
|
Sin embargo, al observar la Figura 1, se
evidencia una concentración de respuestas en la categoría "Ni de acuerdo
ni en desacuerdo" respecto a la apertura para escuchar sugerencias (P3), alcanzando
un 40%. Asimismo, la asignación equitativa de tareas (P5) registra el nivel más
alto de disconformidad (15% en categorías negativas), lo que indica que, si
bien los procesos están definidos, la distribución de la carga laboral y la
participación democrática en la toma de decisiones representan áreas de mejora
necesarias para el fortalecimiento del liderazgo.
Análisis del Trabajo Colaborativo
En lo que respecta a las habilidades de trabajo
colaborativo, los resultados detallados en la Tabla 2 y la Figura 2 revelan una
alta disposición de la planta profesional hacia la cooperación. Destaca de
manera significativa la interdependencia de objetivos (P6) y el intercambio de
experiencias y materiales (P9), donde más del 80% de los participantes se ubica
en las categorías superiores de la escala. Estos resultados muestran una
valoración favorable de la interdependencia de objetivos y del intercambio de
experiencias y materiales entre los participantes.
No obstante, como se aprecia en la Figura 2, el
ambiente de confianza y resolución constructiva de conflictos (P8) presenta un
25% de valoraciones neutrales y un 10% de valoraciones negativas. Este hallazgo
es relevante, ya que sugiere que, aunque los docentes colaboran en tareas
técnicas y proyectos, aún existen barreras interpersonales que dificultan la
resolución de desacuerdos. A pesar de ello, el compromiso y la puntualidad (P7)
se mantienen sólidos, con un 75% de respuestas positivas, lo que constituye una
base sólida para la operatividad de los proyectos institucionales.
Figure
2
Análisis porcentual de
la Gestión Directiva y liderazgo administrativo en la Unidad Educativa
Particular Planeta Azul School
Table 2
Distribución de
respuestas: Variable Trabajo Colaborativo
|
Escala
Likert
|
P6.
Inter dependencia
|
P7.
Compromiso/ Tareas
|
P8.
Ambiente Confianza
|
P9.
Intercambio Experiencias
|
P10. Articulación Eventos
|
|
Totalmente
en desacuerdo
|
0%
|
0%
|
5%
|
5%
|
5%
|
|
En
desacuerdo
|
10%
|
0%
|
5%
|
0%
|
0%
|
|
Ni
de acuerdo ni en desacuerdo
|
5%
|
25%
|
25%
|
10%
|
20%
|
|
De
acuerdo
|
30%
|
50%
|
30%
|
35%
|
25%
|
|
Totalmente
de acuerdo
|
55%
|
25%
|
35%
|
50%
|
50%
|
|
Total
|
100%
|
100%
|
100%
|
100%
|
100%
|
Fuente:
Pucuji y Zambrano (2026).
Análisis de Correlación de las Variables
Con el propósito de contrastar la hipótesis de
investigación, se aplicó el coeficiente de correlación de rangos de Spearman (rs).
El análisis efectuado entre las variables Gestión Directiva y Trabajo
Colaborativo Docente arrojó un coeficiente de rs =0.535, lo cual
representa una correlación positiva de magnitud moderada. El valor de
significancia alcanzó p=0.015, dado que “p” es menor que 0.05, existe evidencia
estadística suficiente para rechazar hipótesis nula.
Por lo tanto, se cuenta con evidencia empírica y
estadística suficiente para proceder con el rechazo de la hipótesis nula (H0)
y, consecuentemente, aceptar la hipótesis de investigación (H1). Los
resultados evidencian una relación positiva moderada y estadísticamente
significativa entre las puntuaciones de gestión directiva y trabajo
colaborativo obtenidas en los 20 participantes de la institución (rs
= 0.535; p = 0.015).
Discussion
Al contrastar la realidad capturada en este
estudio con la literatura científica reciente, emerge un panorama donde la
gestión directiva se consolida como el eje gravitacional de la operatividad
escolar. A nivel estadístico, la aplicación del coeficiente de correlación de
Spearman arrojó un valor de 0.535, lo cual demuestra la existencia de una
correlación positiva moderada entre la gestión directiva y el trabajo
colaborativo dentro de la institución. Este hallazgo empírico adquiere
significado técnico, pues valida cuantitativamente que un fortalecimiento en
las dinámicas del liderazgo directivo podría tener una relación con los niveles
de cooperación docente. Los datos revelan una fortaleza notable en la
comunicación oficial, un hallazgo que armoniza con la perspectiva de
Villacorta-Méndez et al. (2024), quienes atribuyen a la comunicación interna
casi la mitad del éxito en el desempeño colectivo. Este constructo informativo
funcional en la institución permite que los procesos fluyan, pero se enfrenta a
un desafío silencioso: la apertura a la participación democrática. La
combinación del modelo predictivo teórico con la correlación moderada explica
que el destino de la cooperación docente está, en gran medida, en manos de la
visión estratégica y la apertura de sus líderes.
Sin embargo, gestionar no es solo informar, sino
también equilibrar. La percepción de una asignación de tareas que no siempre
alcanza la equidad deseada genera un ruido incómodo en el tejido institucional,
un fenómeno que Ushiña y Colmenarez (2022) asocian con liderazgos que
centralizan la autoridad en lugar de delegarla. Esta falta de equilibrio puede
estancar el desempeño docente si no se acompaña de una brújula ética y
pedagógica. Es fascinante observar que, a pesar de estas tensiones en la cúpula
administrativa, el cuerpo docente manifiesta una resiliencia excepcional. La
interdependencia y el intercambio de experiencias laten con fuerza propia, lo
que sugiere que los maestros han construido una comunidad de aprendizaje que,
en ocasiones, se autogestiona ante las grietas del liderazgo formal.
Esta capacidad de los docentes para compartir saberes
y materiales se conecta con la visión de Medina (2024) sobre la gestión del
conocimiento. Para este autor, el intercambio de información no es solo un
trámite, sino el motor de la innovación y el aprendizaje significativo. Al
colaborar, los docentes no solo cumplen tareas; están construyendo un andamiaje
de experiencias que acelera la mejora institucional. No obstante, los
resultados globales de este estudio muestran una paradoja: existe una
disposición natural a colaborar, pero la gestión directiva se percibe a veces
como un proceso administrativo frío. Este "aislamiento" potencial del
directivo es lo que Solano (2024) invita a romper, proponiendo que el líder
actúe como un arquitecto de entornos que invite a la cooperación desde la empatía
y no solo desde el presupuesto.
Por otro lado, la realidad local de la
institución muestra matices distintos a otros contextos regionales. Mientras
que estudios como el de Juro et al. (2023) reportan niveles de trabajo
colaborativo preocupantemente bajos en ciertas localidades, donde el 85 % de
los encuestados lo percibe como poco resolutivo, en la Unidad Educativa Planeta
Azul se respira un aire de mayor compromiso y puntualidad. Esta diferencia
subraya que, si bien existen retos en la distribución de responsabilidades, la
base de confianza y compromiso profesional es sólida. La tarea pendiente, por
tanto, no es crear la colaboración desde cero, sino nutrirla mediante lo que
Astucuri-Quispe (2025) denomina liderazgo transformacional: una gestión que
trascienda lo burocrático para promover una cultura de aprendizaje conjunto
donde el éxito de uno sea, verdaderamente, el triunfo de todos.
En última instancia, la discusión nos lleva a
concluir que la gestión educativa es un fenómeno sistémico. Requiere de canales
de comunicación eficaces, que la institución ya posee, pero también de una
justicia distributiva y una apertura a la innovación que permita a cada
integrante sentirse protagonista de su propio crecimiento profesional. Como
bien se ha analizado, la colaboración florece cuando el directivo deja de ser
un supervisor para convertirse en un mediador que ofrece retroalimentación
oportuna y cálida, transformando la rutina escolar en una oportunidad constante
de desarrollo mutuo.
Propuesta: Protocolo de Acompañamiento Pedagógico y Gestión Circular
Objetivo general
Diseñar un Protocolo de Acompañamiento
Pedagógico aplicable a la Unidad Educativa Particular "Planeta Azul
School", con la finalidad de transformar las prácticas tradicionales de
supervisión vertical en un sistema de liderazgo humanizado, participativo e
institucionalmente viable que dinamice el trabajo colaborativo de los docentes.
Fundamentación teórica
La gestión directiva desempeña un papel
fundamental en el fortalecimiento del trabajo colaborativo y el desarrollo
profesional docente, al promover un liderazgo que trasciende las funciones
administrativas y fomenta la participación, el compromiso y el logro de
objetivos comunes. En este sentido, Tantaléan et al. (2022) evidencian una relación
directa y significativa entre el liderazgo transformacional y la capacidad de
los docentes para trabajar de manera colaborativa. Asimismo, Beiza y Román
(2024) destacan que un acompañamiento pedagógico basado en la confianza, el
apoyo y la mejora continua favorece el desempeño docente y contribuye al
fortalecimiento de una cultura institucional orientada a la calidad educativa.
Características de la propuesta
·
Factible: Requiere únicamente recursos institucionales y
herramientas tecnológicas gratuitas, sin generar costos adicionales.
·
Aplicable: Se integra al horario institucional, evitando
sobrecarga laboral para los docentes.
·
Generalizable: Su estructura permite adaptarse y replicarse en
otras instituciones educativas con necesidades similares.
·
Pertinente: Responde a las necesidades identificadas en el
diagnóstico y se ajusta a la normativa educativa vigente.
·
Novedosa: Incorpora estrategias de liderazgo
participativo, mentoría entre pares y mecanismos de comunicación anónimos.
·
Válida: Fue sometida a validación mediante juicio de
expertos, garantizando su coherencia y rigor metodológico.
·
Flexible: Permite realizar ajustes durante su
implementación según las necesidades y el contexto institucional.
Fases de la propuesta:
La ejecución de la propuesta se estructuró en
tres fases secuenciales e interconectadas. La Fase 1, de Sensibilización y
confianza, tiene como objetivo promover el liderazgo colaborativo, la
comunicación horizontal y un entorno de confianza; para ello, se contemplan
talleres de sensibilización, Círculos de Confianza y un buzón virtual anónimo,
apoyados por personal del DECE, docentes, guías, computadoras, proyector y la
herramienta Padlet, evaluándose mediante registros de asistencia y
participación en el buzón virtual.
Posteriormente, la Fase 2, de Gestión
colaborativa, busca favorecer la participación docente en la distribución de
responsabilidades institucionales mediante mesas de gestión compartida y el
ajuste participativo de cargas y comisiones, utilizando como recursos a
directivos, coordinadores, docentes y una matriz digital de distribución, cuyo
seguimiento se realiza a través de actas de acuerdos y la comparación del
distributivo antes y después de la intervención.
Finalmente, la Fase 3, de Acompañamiento entre
pares, se orienta a fortalecer el desarrollo profesional mediante el trabajo
colaborativo y la retroalimentación docente, ejecutando dinámicas de parejas
pedagógicas, observación de clases, retroalimentación entre pares y la
evaluación integral del protocolo; esta etapa requiere rúbricas de observación
y portafolios digitales, verificando su impacto mediante un cuestionario
centrado en el clima laboral, el trabajo colaborativo y el acompañamiento
docente.
Instrumento de validación de la propuesta
práctica
La propuesta fue validada por un panel de cinco
expertos con formación de cuarto nivel y amplia trayectoria en gestión y
liderazgo educativo. El comité estuvo integrado por un experto, con 25 años de
experiencia y exvicerrector institucional; un siguiente experto, vicerrector de
la Unidad Educativa Toacazo y especialista en pedagogía en entornos digitales;
una experta, directora del Área de Ciencias Naturales de la UE FAE N.° 5; así
mismo, una experta, directora del Área de Inicial y Preparatoria, con experiencia
en educación infantil y gestión social; y una experta, coordinadora pedagógica
con 35 años de experiencia en Educación General Básica. La experiencia y el
perfil profesional de los evaluadores garantizaron una valoración técnica y
pertinente de la propuesta.
Proceso de Cálculo de las Opiniones
El sumatorio total de puntos teóricos posibles
de la prueba (7 reactivos multiplicados por la puntuación máxima de 5,
aplicados a 5 evaluadores) equivale a Nmáx = 175 puntos. La
sumatoria de las valoraciones reales asignadas por los expertos evaluadores
ascendió a 
puntos.
La tasa de validez se resolvió analíticamente
mediante la siguiente fórmula:
La concordancia general promedio se fijó en 4.77
sobre un límite de 5.00 puntos, equivalente a un porcentaje de aprobación del
95.43%.
Conclusions
En la población estudiada se identificó una relación positiva
moderada y estadísticamente significativa entre la gestión directiva y el
trabajo colaborativo. Asimismo, se observaron valoraciones favorables en
comunicación institucional e interdependencia de objetivos, junto con aspectos
susceptibles de fortalecimiento relacionados con apertura a sugerencias,
distribución de tareas y ambiente de confianza
En términos prácticos, los hallazgos otorgan a la dirección escolar
una capacidad explicativa sobre el clima de cooperación. Se concluye que, para
que el éxito institucional sea sostenible, es imperativo transitar hacia un
modelo de liderazgo transformacional y participativo. Las limitaciones de este
estudio, marcadas por el tamaño de la población reducida de personal que labora
en la institución, no invalidan la profundidad de los datos, los cuales abren
nuevas interrogantes sobre cómo la inteligencia emocional del directivo puede
mitigar los conflictos de carga laboral. Sin embargo, se debe considerar esta
temática para futuras investigaciones a posterior en la institución.
A partir del diagnóstico se diseñó y validó mediante juicio de
expertos un Protocolo de Acompañamiento Pedagógico y Gestión Circular orientado
a fortalecer la participación, la comunicación y el trabajo colaborativo
institucional. La valoración favorable de los expertos respalda su pertinencia
y viabilidad teórica; sin embargo, su efectividad deberá comprobarse
posteriormente mediante su implementación y evaluación.
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Funding
The authors received no funding for the development of the research.
Conflict of Interest
The authors declare that they have no conflicts of interest.
Author Contributions
The authors contributed to the development of the manuscript.
